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导语: 柳井正私下着装风格朴素,说话慢条斯理,热衷于给自家品牌'带盐',据称全身上下加起来花费不超过400元。其貌不扬的他却是全球第三大服装零售商掌门人,作为平安彩票娱乐园圈的一股清流,柳井正成功的秘密是什么?优衣库究竟靠什么抓住年轻一代的心智和钱袋子?

  在快平安彩票娱乐园当道的今天,优衣库主打的基本款行销全球,并且野心勃勃想要成为全球最大的服装零售商。

  身处一二线城市的阶层,衣橱里至少有一两件优衣库。

  看似与平安彩票娱乐园“绝缘”的优衣库,成就了日本首富柳井正和他近4000亿规模的服装零售帝国。

  在最新发布的福布斯2019日本富豪榜中,优衣库创始人柳井正再次问鼎榜首,这是自2009年以来,柳井正第五次登顶富豪之巅,老对手软银集团总裁孙正义跌落到第二名。

  随着优衣库大卖,作为优衣库母公司迅销公司的创始人,柳井正身家自去年暴涨56亿美元,达到249亿美元(约合1670亿元人民币)。

  4月11日,迅销集团发布的2019财年上半年财报显示,截至2019年2月28日,集团销售额为1.27万亿日元(约合763亿人民币),同比增长6.8%;净利润1140亿日元(约合68亿人民币),增长9.5%,均创下历史新高。

  财报发布后,迅销集团股价4月12日应声大涨7.89%,至5.98万日元(3600元),市值约为6.35万亿日元(约合3807亿元人民币)。目前,柳井正及其家人持有迅销集团49%的股份。

  而柳井正私下着装风格朴素,说话慢条斯理,热衷于给自家品牌“带盐”,据称全身上下加起来花费不超过400元。其貌不扬的他却是全球第三大服装零售商掌门人,作为平安彩票娱乐园圈的一股清流,柳井正成功的秘密是什么?优衣库究竟靠什么抓住年轻一代的心智和钱袋子?

日本首富、优衣库创始人柳井正是如何炼成的?(图1)

  子承父业

  1949年,柳井正满月之际,父亲柳井等在日本山口县开了一家小店,名为“小郡商事”,专为银行证券人士定制高级西装。父亲脾气暴躁而严厉,柳井正小时候很调皮,父亲总是当面训斥他,因此柳井正从小很怕见他。

  柳井正18岁进入早稻田大学,大学毕业后,一直闲逛,后来在父亲强烈要求下进入了百货商场“佳世客”当了一名理货员。枯燥的补货工作令人厌烦,柳井正索性辞了职,直到结婚才重回家门继承家业。

  当时小郡商事拥有600万日元资金,但整个店铺效率低下,濒临倒闭。经商之始,柳井正很有自己的想法,老店员们却纷纷辞职。不过,父亲并没有责怪他,而是把账本都交给了他,那一刻,25岁的柳井正决定豁出去,拼命把公司经营好。

  从进货、陈列商品、整理库存到接待、算账、清扫,事必躬亲,和仅剩的一名店员操持店内事务,终日忙碌中,柳井正也逐渐有了自己的心得。给顾客量体裁衣、最终把商品卖出去,让他体会到了充盈的成就感。

  随后,他敏锐捕捉到,休闲服市场更有潜力,因此开出了几家美国休闲服专卖店,不过当时休闲服价格并不便宜。

  这期间,他去美国考察,对自助式休闲服超市印象深刻,后来成为优衣库“help yourself”的经营宗旨。为了让年轻人买到物美价廉的商品,柳井正心中理想的服装店模型渐渐清晰,“一家随时可以挑选衣服的巨大仓库”,这也是“Unique Clothing Ware House”店名的由来,简称为“UNICLO”。

  1984年6月2日,日本广岛诞生了第一家优衣库。4年后,公司在香港成立合资公司,文员手误将字母C写成Q,柳井正反倒觉得“UNIQLO”的视觉效果更好,因此将错就错,沿用至今。

  日本当时处于经济萧条期,优衣库的衣服价格定价在1000日元到1900日元,受到消费者欢迎。由于促销到位,开店首日门庭若市,商品迅速售罄,甚至不得不对客流加以限制。第二年,又开了两家店。

  世俗观念认为便宜没好货,柳井正偏偏要打破,定意生产“物美价廉”的服装。为此,公司需要从商品规划、生产、物流配送、销售全产业链实施监控,严格执行“匠工程”产品品质标准。

  1999年2月1日,优衣库母公司迅销在东京证券交易所主板上市,柳井正把这个好消息告诉父亲的第五天,父亲就去世了。那一天,正是柳井正50岁生日,却与79岁的父亲永远告别。葬礼上,柳井正第一次在众人面前嚎啕大哭。他说,“父亲是我一生中最大的竞争对手。”

  一胜九败

  从接手家族企业,到成为日本首富,柳井正用了30多年时间。这期间,优衣库起起伏伏,经历过不少大风大浪,也完成了蜕变,风光背后,其实失败的尝试更多,这些都被他归结为“一胜九败”。

  从最早的代销模式到聘请专业设计师,优衣库走了一段弯路。

  起初的火爆过后,开业不到3年,优衣库的销量开始大幅度下滑,资金周转也陷入窘境。当时公司扩张速度过快,一面是畅销商品供货越来越难,另一面是滞销商品积压仓库,因此优衣库开始考虑自己在海外开设工厂。

  由于优衣库没有独立设计师,委托工厂生产出来的服装不尽人意,有时只能降价甩卖。1987年,柳井正决定聘请专业设计师,生产“原创”服装。为此,他专程跑到法国巴黎,请来归隐多年的Prada设计师Jil Sander出山,使优衣库多了些流行元素。此后,优衣库又分别在东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心,紧跟下一季流行元素,研发新品服装。

  1991年,柳井正将公司名称改为“迅销”,意为迅速销售,同时开启了连锁经营模式,大规模扩张门店。同年9月,他又定下了“每年新开30家店、3年100店、并且上市”的大目标。他也一直对于员工说,人要有远大目标,不能追求安逸,要下狠心,把目标定得尽量高一些。

  1994年7月14日,迅销登陆广岛证券交易所,第二日股价翻倍。一夜之间,134亿日元到账,优衣库开始马不停蹄扩张门店,又在3年后登陆东京证券交易所第二板。1997年11月,它的直营店铺已超过300家。

  伴随着猛进的资本动作的,却是一连串失败。首先是纽约折戟。1994年,优衣库在纽约成立了一家全资子公司,计划在美国收集平安彩票娱乐园信息,在日本设计,然后再委托工厂加工生产。1995年秋天,优衣库新品在纽约上市。在东亚畅销的单色调基本款,却在北美遭遇全军覆没。此后,由于美日两地信息交流不畅,苦撑3年后,纽约子公司宣告解散。

  接下来,优衣库在收购、多元化方面也交了不少学费。1996年,公司买下东京童装公司VM85%的股权,不料很快遭遇其母公司的商标侵权控诉。收购8个月后,法律诉讼加上连续亏损,VM不得不进入破产清算。

  1997年,优衣库又尝试推出运动款、家庭款子品牌,但因为与优衣库定位区隔不明显,反而挤占优衣库原品牌的生存空间,虽然开设了30多家店后,柳井正还是迅速做出了关店的决定。

  2003年3月,优衣库在英国的店铺扩张到21家时,一直在亏钱,最后宣布关店16家。

  柳井正说,“失败固然是一道伤口,但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽。”

  关键在于,做出失败的判断后能否及时抽身,及时止损才是最明智的决策。

  爆品哲学

  优衣库之所以能成功,是因为发掘了顾客对于基本款的需求,因此在平安彩票娱乐园的千变万化之中找到了生存之道。

  平价百搭、基础款不易过时,让优衣库极具高性价比,打破了年龄、身份圈层。而在基本款之中,加入设计感元素,单品色彩丰富,挑选余地很大,比如,设计师合作款、与流行文化契合的UT(印花T恤)受到了消费者的欢迎。除此之外,优衣库还不断研发新技术、新面料。2000年后,Bra-T(文胸吊带衫)、Heattech(轻薄发热内衣)继续沿袭爆品之路。

  在柳井正看来,优衣库品牌的服装面向所有类型的消费者,无论他们是亿万富翁、中产阶级还是追求低价的顾客,在瞬息万变的平安彩票娱乐园零售市场,实际经营必须由年轻人来负责,洞察年轻人的喜好,同时还具备丰富的数字化经验,以根据市场变化迅速做出判断。

  柳井正表示,优衣库永远的课题是:通过努力,追求低价、高品质商品的极限。这很难,但“很多时候,‘窄门’是通往成功的捷径”。

  一个最典型的例子就是摇粒绒产品,通过自主研发改良生产,优衣库实现了摇粒绒的大批量生产,同时在色彩丰富度方面有了很大突破,将原本定价1万日元左右、色彩有限、应用于滑雪服的高端摇粒绒衫普及到了平民大众的生活。

  摇粒绒衫成为了优衣库成功的爆破点。

  1998年11月,优衣库东京原宿店开张,“优衣库的摇粒绒衫,1900日元”的广告遍布街头、车站、地铁车厢,这个价格相当于日本工薪阶层日薪的1/10。开业当天,又是顾客排长龙抢购的火爆景象。这一年,优衣库的销售额首次突破1000亿日元,税前利润达141亿日元,几度挣扎的优衣库重获新生。

  2000年秋冬季,优衣库一连推出51种色彩的摇粒绒衫,原定销售1200万件,最后狂卖2600万件,成为优衣库最热销的单品。

  然而,好景不长。到了2001年8月,优衣库的新商品开发乏力,销售再次走下坡路。

  这是因为摇粒绒销售热潮中,公司上下过上了安逸日子,开始不思进取。柳井正告诫员工:当企业停滞不前的时候,每一个员工都应认真思考怎么做才能促进企业的进步,而不是躺在功劳簿上睡大觉。

  1998年6月,他提出了“ABC”计划,即ALL(所有)、BETTER(更好)、CHANGE(改变)。这次变革很快彰显成效,1999年8月,优衣库年度销售额突破了1000亿日元大关,门店增加到368家。

  ABC改革的要点如下:

  1、迅销体制的革新:迅速锁定畅销品,用最快的速度开发生产。把商品数量控制在200种左右,并增加同款商品的不同颜色和尺码,满足不同消费者的需求。

  2、把市场营销和商品开发计划打通。

  3、由总部主导转变为门店自主运营,不再是对总部意志的简单复制,建立“超级明星店长”制度和一整套与绩效挂钩的薪酬体系。也由此确立了经营活动的中心是门店,店长才是公司的主角。

  这次改革的出发点是站在顾客角度,把店铺改造成顾客心目中亲近的场所。柳井正特别指出,组织的产生是为了进攻,而原有的模式只是为了防守。随着公司规模越来越大,组织已经不能灵活运转,效率就会下降。

  “不改革就会死。”他说。

  抱紧中国这棵摇钱树

  近几年,中国成为迅销海外业务的增长引擎,日本市场的增长步伐却明显放缓了下来。

  2019财年上半年,优衣库的大中华地区销售额占比为22.3%,贡献将近四分之一。报告期内,在中国大陆市场的强劲表现带动下,海外优衣库收益达5800亿日元,同比增长14.3%,经营溢利884亿日元,同比增长9.6%。这与日本本土销售、利润增速放缓的现状形成了鲜明对比。此外,优衣库在东南亚和大洋洲等市场销售额均上涨,在美国市场也成功扭亏为盈。

  2018年,优衣库在全球开了100多加店,仅中国就开了94家,重返美国、英国,甚至打入了ZARA、H&M总部所在国家。除了UNIQLO作为全球主品牌,迅销还推出了极优(GU)、Theory等7个子品牌,但这些新品牌成长速度参差不齐。

  柳井正曾表示,以每年80至100间的开店速度,预计大中华区2020年可以达到1000间店铺,未来则会达到3000间。他说,“中国服装市场有50万亿日元(3万亿元人民币)的需求,绝对不会减速”。不过,为降低今后对中国市场的依赖,迅销将把印度作为继日本、中国之后的“第三支箭”加以关注。

  优衣库的崛起,与柳井正抓住中国市场的机遇密不可分。

  1978年中国大陆改革开放,柳井正在大陆工厂生产衣服,并转移技术和生产线,聘用日本退休熟练师傅监督。这让优衣库提供低价优质的衣服成为可能。

  优衣库2001年进入中国,为了不重蹈伦敦开店的覆辙,决定一步一个脚印,把“单店盈利”作为目标。为此,优衣库在2005年年底,把北京、上海、杭州等地的9家店铺关闭2家,集中精力发展上海店,最终得以在中国市场站稳脚跟。

  2013年,优衣库全球最大旗舰店落户上海。这一年,野心勃勃的柳井正还公布了更大的目标:2020年做到世界第一,销售额达5万亿日元。为实现这个目标,他甚至放弃了2014年退休的计划。

  然而,随后2015年的提价策略失误,其净利暴跌56%。68岁的柳井正承认“2020计划”失败。

  挫败之后,优衣库及时调整了营销策略,2017年天气寒冷,HEATTECH、轻羽绒、摇粒绒、运动装、暖裤等防寒衣物销量增长,优衣库业绩得到重振。

  马云曾说,自己最崇拜的公司是星巴克和优衣库。“全世界有很多卖衣服的,但只有他卖出了优衣库,卖成了日本首富。”

  时至今日,优衣库所属的迅销集团在全球有3445家门店,仅中国大陆就超过660家,全球年收入2.13万亿日元,每年销售服装超过10亿件,相当于全球每7人就有1人是顾客。

  与海外扩张、多元化齐头并进的激进举措相伴的,无疑是未可知的高风险。

  优衣库正在如日中天之时,柳井正已经年满70岁,即将进入职业生涯的倒计时,他曾表示,卸任CEO之后仍将继续担任董事长。新CEO不会从外部招聘,而是从40多位执行董事等内部人员中选择。

  柳井正的两个儿子担任公司高级副总裁,不过柳井正早前已否认会将公司传承给儿子。他说:“我将来既不想把财产留给子孙后代,也不想找职业经理人来接管集团。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。”

  柳井正即将放手,这艘大船还能继续行稳致远吗?

 来源:中国企业家杂志          编辑:潘芬芬
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